物流行業下半場競爭商業轉型模式全分析

經過近十年的網絡經濟發展,中國新的零售消費市場創造了支離破碎的消費場景。尤其是電子商務的及時性帶來了更多的高頻訂單和更小規模的訂單,迫使傳統的分銷和分銷模式不斷變化和升級。如何接近最終客戶、降低分銷成本、縮短交貨時間已成為核心問題,而“人、貨物和市場”之間的業務邏輯也得到重新解釋。

依靠互聯網、大數據和其他技術的蓬勃發展,新的零售形式已經沖走了所有的領先優勢,回到了零售的本質:創造最終的消費者體驗 為了滿足這一要求,只有突破時間限制,空,在線(虛擬地)創建場景,離線(物理地)提供極端服務,才能實現目標 離線體驗的核心在于貨物交付的及時性和質量。因此,在新的零售模式下,物流服務已經成為商家吸引流量和維持客戶的重要手段。 可以說,沒有新的物流就沒有新的零售。

消費市場業務流程的變化迫使品牌企業重塑供應鏈,不斷提高質量、效率和網絡能力,以滿足行業的新需求 消費者帶來的分銷模式變化將會層層傳遞到整個供應鏈,物流的角色、網絡和協調模式將會產生各種新的變化。

同時,工業互聯網利用數字技術開辟端到端的信息渠道,連接產業鏈的上下游,促進生產效率、資源配置能力和交易效率的提高。 這一協同場景為品牌企業建立供應鏈網絡、提高供應鏈水平創造了前所未有的機遇。物流作為供應鏈的重要組成部分,已經迎來了一個基于互聯網的出口。

21世紀以來,互聯網的出現加速了制造業的不斷升級,這也導致了世界貿易格局的根本變化。主流貿易類型已從上個世紀的成品貿易轉變為備件和原材料等中間產品貿易,交易頻率和周期變得更加復雜。 隨著全球產業鏈上下游合作的深化,一個產品可以由不同國家和地區的數百家生產企業共同完成。 供應鏈的發展正在推動世界從單極走向多極,進入全球供應鏈合作與競爭的時代。

作為全球產業鏈的重要參與者,中國正在加快產業結構升級,力爭在價值鏈中上升到領先地位,實現從“微笑曲線”中間的低利潤環節向兩端高附加值環節的跨越。 各行各業的企業及其上下游合作伙伴需要形成供應鏈等核心技術和支撐能力的優勢,以增強其在國際產業鏈中的競爭力。其中,供應鏈競爭力,尤其是物流的協同連接和連通性,將成為新一代物流企業發展的關鍵要素。

在數字經濟大發展的背景下,人工智能、區塊鏈、機器視覺、實時計算、柔性自動化等技術將呈現爆炸性趨勢。 機器人和自動化、無人駕駛卡車、無人駕駛飛行器、智能快遞柜等技術的成熟提高了物流各個方面的運營效率。 不斷突破的物聯網、大數據、云計算、區塊鏈等數據底盤技術,也有助于物流業突破鏈條,實現協調,加速行業的智能演進和模式創新。

據估計,未來十年影響物流業發展的關鍵技術將包括機器人和自動化、前景預測分析、物聯網和傳感器、人工智能、無人飛行器和無人飛行器等。 其中,人工智能的重要性提高了53%,無人駕駛的重要性提高了22%,對企業供應鏈產生了重大影響。 毫無疑問,依靠單一技術的解決方案無法形成主流競爭優勢。只有將這些技術及其互補效應相結合,才能創造可持續的競爭優勢,特別是以人工智能為代表的綜合技術應用,這將大大提高物流效率,重塑整體物流體驗。 目前,物流業正逐步從“汗水物流”發展到“技術物流”和“資本物流”。物流技術的投入和應用正成為物流企業競爭的關鍵,進一步推動物流技術服務業務生態的發展。

近年來,我國不僅出臺了一系列物流產業及其相關的上下游政策,還將物流發展提升到了一個新的國家基礎設施的戰略層面。 該政策不僅為物流企業提供了良好的外部條件,也指明了創新發展的方向。 一是結合運輸結構調整,加強物流服務模式創新,推廣多式聯運、聯合配送、集中配送、非車輛承運等新的服務模式。 二是加大物流樞紐建設投資,結合“十縱十橫”運輸通道和國內主要物流通道的基本格局,重點建設陸港、港口、空港口、生產服務、貿易服務和陸路邊境口岸六種不同類型的國家樞紐。 三是以技術創新和商業模式創新為動力,推動傳統流通產業轉型升級。鼓勵發展新型共享經濟,激發市場主體的創業和創新活力,鼓勵企業利用互聯網平臺優化社會閑置資源配置。 四是加強物流信息化、數字化和智能化建設,大力發展智能物流,利用大數據、物聯網等技術構建智能物流渠道網絡和智能存儲系統及配送系統。

資本力量將是整個產業升級改造的重要力量之一。 近年來,對物流業的投資不斷增加,不斷推動行業變革。 自2008年以來,在“互聯網附加”創新的推動下,越來越多的資本從支持消費側物流的快遞市場轉向智能物流,特別是大數據、智能配送、智能存儲和無人駕駛等新技術的應用。 與此同時,以普羅斯和BATJ為代表的產業資本主導的物流業投資逐漸加大。整個市場的投資正從增長型投資轉向并購型投資,進一步推動產業融合和市場結構改革。

在消費市場變化、工業端需求重組、產業鏈結構調整、創新技術推廣、國家政策引導等諸多因素的推動下,中國物流業的發展、升級和創新正達到前所未有的水平。從2010年到2018年,中國社會物流總量實現了10.5%的年復合增長率,總量達到283萬億元。 對于物流企業來說,競爭力的關鍵不再僅僅是基本物流服務的質量,而是如何整合互聯網、新技術和產業認知,整合上下游,提供整合解決方案,實現制造、流通和消費的無縫銜接。特別是在工業互聯網發展的浪潮中,抓住發展機遇,創造新的價值鏈 近年來,各類物流企業相互聯系,相互影響,不斷創新商業模式,不斷重塑物流產業格局

傳統物流企業積極沿著產業鏈延伸,通過轉型升級,不斷提高自身應對物流“新常態”的價值創造能力。 傳統物流企業處于不同的發展階段和服務水平,正在探索基于核心能力的多種經營模式的可能性,主要包括橫向多元化發展、縱向供應鏈物流深度培育和集成物流解決方案。

擁有互聯網基因的新興物流企業成為行業新鮮血液

新興企業加快物流產業布局,抓住產業轉型機遇,以“互聯網加物流”和技術數據賦能為切入點 “互聯網加物流”側重于物流產業的價值鏈重構、去中介化和資源整合。技術和數據授權正在加速行業的顛覆性創新和發展。

電子商務物流企業依靠客戶的絕對優勢打開局面

電子商務物流牢牢控制著物流生態前臺消費者需求方的流動資源 對于中國大陸和臺灣的物流生態而言,電子商務物流系統已經通過自建或組織平臺建立了物流骨干網絡,以構建高質量、高效率的物流服務。 同時,這類企業不斷提升后臺技術能力,不斷推進智能化建設進程。 由于完整的前臺、中間和后臺系統,電子商務物流已成為物流市場的重要一極,并開始向供應鏈解決方案擴展。

一、傳統物流企業尋求變革,延伸產業鏈價值

回顧物流百年歷史,起源于司機行業的物流服務逐漸演變為現代物流,創造了一個1萬億級的全球物流市場。 在新經濟即將到來之際,各級傳統物流企業都開始尋求業務升級和轉型。他們不僅與聯恒的市場競爭聯手,而且在層次上也有了飛躍。 橫向多元化、升級為綜合物流解決方案提供商、縱向深化供應鏈是傳統物流企業當前戰略轉型的三大選擇。

橫向多元化發展:優勢能力的線性復制

近年來,物流市場“跨界”的消息屢見不鮮。 各類基礎物流服務提供商紛紛完成了業務領域的拓展。單點和單線業務界限逐漸模糊。物流企業的目標是更多樣化的業務結構,探索更大的生存空間空并試圖橫向拓展服務領域。 在新的業務領域,物流企業一方面利用現有的物流資源要素,如存儲網絡節點、干線運輸能力等。最大限度地整合新領域的服務需求;另一方面,以現有的客戶資源為起點,擴展可以覆蓋和服務的客戶生命周期。

以占據運輸方式主體的道路貨物運輸領域為例。考慮到快遞、零擔和整車運輸業務結構的變化,快遞產品趨向于重型零部件,零擔產品趨向于快速移動,大票成為整車。企業之間的產品差異正在縮小,市場界限逐漸模糊,行業呈現明顯的一體化趨勢。

隨著行業的不斷升級,更加標準化的“高端零擔”或快遞運輸行業發展迅速,而在橫向多元化趨勢下,快遞運輸和“近鄰”快遞這兩大核心企業不再相互區分。 其中,十多年來電子商務的快速發展帶動了快遞業的全面發展。同時,結合快遞企業發展戰略和成長環境的差異,催生出優勢明顯的龍頭企業,形成“龍頭騎群+大力量”的競爭格局 然而,獎金發放后,增長自然會放緩。同時,京東物流、同城即時配送等電子商務快遞的出現也將影響傳統玩家的地位。 在下半年的競爭中,快遞公司正試圖在城市內部配送、跨境電子商務和冷鏈物流領域做出努力。物流生態圈的建設和高質量差異化的戰略布局引領著產業升級。快遞和收貨LTL基因的天然相似性決定了快遞企業進入快遞運輸行業的重要步驟。

另一方面,高速公路上大宗貨物運輸的內在同質性和低門檻在很大程度上決定了快遞業分散的競爭格局。 對特定路線的依賴和本地化的特點進一步決定了快遞運輸企業缺乏全國性的網絡優勢。 行業間信息交換效率和技術應用水平低,市場尚不成熟。 然而,三倍于快遞業的巨大市場規模為“整合+升級”帶來了巨大機遇 從邦德、安陽、益美蜱等幾家龍頭企業的行為來看,除了追求上市以應對特許經營制度引發的收購危機外,更新產品結構、減輕產品重量以滲透快遞市場也成為重要手段。

然而,跨國界的自然困難決定了雙方需要評估一體化和滲透道路上的形勢,并充分考慮對方市場的發展趨勢以及與自身業務的關系。

從快遞業快遞的到來來看,快遞業即將到來的黃金整合期肯定會為快遞企業提供機會,但“重”運營能力不足導致快遞業管理和投資短板。 因此,在大量資源投入資產參與整合過程的同時,如何降低運營成本、加強與原有網絡的協調是應對快遞毛利率低、實現大發展的關鍵。 另一方面,快遞公司進入快遞市場的前景是不確定的。 競爭格局集中,發展成熟度高。快遞巨頭沒有給新進入者留下太多的機會。 從后者進入快遞服務后的實踐來看特別是安永物流最近的公開退出快遞巨頭們的快遞熱潮到目前為止充滿了問號。

在許多不利條件下,大快線和小零擔線之間的“交叉地帶”已成為這兩個行業明確的新目標。 電子商務發展的“后半期”帶來了從小到大的類別變化。然而,由于場地、設備和流程的限制,5-60公斤的貨物在快遞行業面臨“大歧視”。快遞企業的經營能力和價格競爭優勢能夠得到更好的體現。 邦德通過大型快遞產品的“3.60特價”成為快遞跨境成功的代表,更多企業也確定了這一細分市場的目標。 然而,這種優勢能否轉化為勝利取決于快速發展的企業的持久性和有效性。

總之,對于基礎物流服務提供商來說,橫向擴張必然是當前發展和轉型的重點之一 經過多年的業務發展,他們積累了豐富的物流資源,如網點、線路等要素,以及品牌等無形資產 依靠上述資源,這些企業可以將服務能力“線性復制”到鄰近的細分市場,甚至實現業務擴張。

當然,跨國物流企業應該更加關注他們所面臨的挑戰,尤其是一些觸及根本的常見問題,值得思考。

一是目標市場進入的選擇,即“跨境證據” 一般來說,物流企業需要根據自身的資源優勢和客戶需求拓展,鎖定多個戰略細分市場,結合相應的市場基本面分析和企業自身情況,判斷進入價值和難易程度,合理鎖定目標市場范圍,這已經成為成功跨境的基礎 安陽快遞的退出是一個值得學習的反面例子。

第二是如何發揮企業的協同效應,即“有一個合適的跨境方式”。 進入新目標市場后,需要明確界定新業務與原有業務的關系,并在“分工與組合”之間做出選擇,以判斷兩者之間的協同作用。 對于物流企業來說,網絡集成意味著高度集約化,但同一網絡中多種產品的運行增加了管理的復雜性。網絡分離使管理變得高效和清晰,但資源利用效率低下的問題十分嚴重。 在此基礎上,如何實現整體網絡和資源的多業務共享和協調,也是成功突破細分市場的先決條件。

第三,是制定一個明確的實施計劃,即“跨境技能” 首先是如何快速填補短板的服務能力,并在新的業務領域站穩腳跟。 例如,快遞要求企業補充支線和升級終端服務。快遞轉變為快遞需要彌補不同的提貨、分揀和路線規劃能力。 一些企業已經開始規劃相關的能力建設。 邦德宣布,從2019年開始,將每年投資35億元,建設和加強大型快遞的運營配送體系,打造終端、車站和運輸能力的核心競爭力。 同時,如何從原有市場建立差異化的服務能力是實現盈利和擺脫低價值競爭的關鍵。

整合物流解決方案:關注物流鏈的資源整合

對于基礎物流服務提供商而言,另一個拓展方向是“向上”,即建立全面的物流解決方案能力,發展合同物流業務 去年,快遞巨頭順豐收購了DPDHL在大中華區的供應鏈業務。全球最大的航運公司馬士基(Maersk)正在推進整體業務轉型“全供應鏈”。所有這些都反映了這種“向上”的戰略選擇。

集成物流解決方案(Integrated Logistics Solution)是指第三方物流企業通過基于全球標準化存儲、運輸和增值服務組件集成的內部和外部單點或多點物流資源,為企業客戶提供高度定制的集成物流解決方案,并利用其行業專長、全球規則和本地知識,直接響應客戶對全渠道、全供應鏈物流管理和調度的需求

歐美的合同物流市場起步較早,迎來了20世紀80年代的黃金時代,逐漸培育出以敦豪為代表的行業巨頭。 20世紀90年代初,合同物流在中國市場萌芽。起源于歐洲的貿易公司寶龍對外公司(Baolong Foreign Company)通過在中國市場發展“物流增值服務”,被認為是中國最早的第三方物流公司,這也是國內契約物流發展的前奏。 繼承其血脈的敦豪物流(DHL Logistics)在演變過程中成長起來,而以中外運為代表的本土物流從業者也逐漸開始加入到不斷變化的發展歷史中契約物流的整合。 在細分行業中,安吉物流等為支持其核心產業物流服務而逐漸發展和獨立的大型合同物流企業也逐漸成為中國物流市場的支柱。 隨著中國企業供應鏈的逐步成熟,對合同物流的需求將繼續增長。據估計,2025年中國合同物流行業規模預計將達到3萬億元。

在中國,合同物流自誕生以來就有其獨特的屬性 然而,隨著時間的推移,這些屬性的各自影響正在發生變化,這仍然是契約物流業的特殊基因

從發展過程中不難發現,第一個特點是“顧客為王” 合同物流企業通常與所服務的客戶關系密切,并形成很高的進入壁壘。 在汽車物流極具代表性的領域,安吉物流、一汽物流、長安民生物流等大型合同物流企業都是大型汽車集團的物流子公司。即使是私人長期物流也與它所服務的各種汽車企業有著長期的合作關系。 在相當長的一段時間里,它的功能甚至遠遠大于它的服務能力。一個企業能否生存取決于它的客戶,增長是否意味著利潤仍然取決于它的客戶。 直到今天,這一趨勢對從業者產生了巨大的影響。 在“強關系弱能力”主導的發展邏輯下,合同物流在中國出現“價格戰循環”并不奇怪。

第二是建立國家網絡的能力 你是否有一個巨大的網絡就像一個門檻和消除機制。你為大客戶或大企業服務得越多,擁有一個全國性的物流網絡就越重要。 作為服務布局的基礎,對于沒有全國性網絡的企業來說,在合同物流行業的招標系統中,甚至很少獲得競爭的機會即使有一個本地化的強大網絡,從一開始就可以看到這個上限。

第三是在此基礎上整合物流資源的能力。 如果網絡是進入的篩選標準,那么資源整合是決定物流企業利潤厚度的關鍵 運輸資源的分配是淡季和旺季的常見問題。 如果物流公司的供應結構不合理,并且只有相似的消費品客戶,那么結果很可能太清楚了 這種資源不平衡的直接結果是平均利潤率下降,這很容易擊敗仍然基于不穩定的物流公司。

第四是他們的專業服務能力 人們都同意,隨著行業內企業的自然變化和升級,這個在過去顧客為王的時代沒有“話語權”的影響因素,將逐漸成為新時代玩家的規則。 事實上,在過去十年的競爭中,找到另一種方式的私營公司證明了這樣一條道路。 一群后來者,如新潔,專門從事特定領域服務能力較高的客戶,這些客戶往往是合同物流的高附加值客戶。 此外,一些行業對物流服務仍有特殊需求,如醫藥和生鮮食品,以及3C行業,這些都導致了合同物流企業逐步加強市場細分服務能力,走向專業化。 現階段,合同物流市場中的龍頭企業往往會深入某個專業領域,如安吉物流、一汽物流等仍以汽車物流為主,雙匯物流專門從事冷鏈市場,跨行業壁壘眾多。

對于以順豐為首的新來者來說,如何開拓新領域一直是值得思考的,DPDHL背后的道路就是這一點的最終體現。 對于后者,從首次進入中國市場到成功站穩腳跟,五大巨頭P&G、星巴克和西門子幫助其物流合作伙伴在中國市場占據一席之地。然而,本地快遞巨頭的最終收購仍然是由于客戶,從以快速消費品為主的客戶結構到多年來難以找到的強大客戶群。

同時,中國物流市場獨特的分散化和復雜的市場結構也對DPDHL整合資源的能力提出了巨大挑戰,其最終選擇為所有雄心勃勃的進入者提供了重新思考的素材。 無論敦豪作為全球契約物流巨頭雄心勃勃地進入中國市場并最終被收購,還是順豐多年來一直試圖突破契約物流市場,我們都可以看到,客戶關系、網絡布局、資源整合和專業服務能力對于進入這個市場的企業來說是不可或缺的,尤其是在中國契約物流市場“客戶為王”的市場生態下,客戶資源和原有的客戶關系是占據市場一席之地的關鍵。 自中國合同物流市場發展20多年以來,還沒有一個真正的跨行業合同物流巨頭。面向客戶關系的市場商業生態是一個非常重要的原因。

中國和美國的物流市場規模大致相同。美國最大的合同物流公司c . h . robison 2017年收入為131億美元。中國最大的合同物流企業安吉物流(Anji Logistics)盈利223億元人民幣,相當于33億美元,僅相當于羅比森的四分之一。到目前為止,中國每年收入超過10億美元的合同物流企業不超過10家。

然而,市場也在演變。中國對高質量中小企業日益增長的需求正在逐步釋放。大型企業要求更加全球化和專業化的綜合物流服務能力。網絡經濟和新技術帶來的供應鏈和物流運作模式的轉型升級,將使未來的合同物流市場進入一個更加市場化競爭和實力突破的時代。 如何與客戶供應鏈深度整合,如何通過協調、共享和平臺模式快速構建全球網絡,如何通過創新模式有效整合各方物流要素和資源,如何通過創新技術為客戶提供高效、可視化、低成本和定制化的綜合物流服務,將是未來契約物流市場制勝的關鍵。

縱向更深供應鏈:最大化合作深度和價值創造

供應鏈管理是契約物流的更高層次,是物流發展的最終階段。 物流企業與客戶的合作達到了戰略高度,服務內容也升級到供應鏈的整合和優化。 這一級別的大部分玩家都是從大型制造企業的自建物流中誕生的,自然具有較長的供應鏈管理和服務能力。 例如,古道以前是海爾集團的物流部門,是海爾企業內部最早建立的供應鏈網絡。另一個例子是JIT,它得到富士康的支持,在為其提供精益供應鏈管理服務方面積累了豐富的經驗。 在與母公司分離并向海外擴張的過程中,兩家企業呈現出兩種戰略重點選擇:分銷端和供應端。

gooday選擇加強其在分銷端的網絡優勢,將自己定位為一個服務平臺,為大型家用物品(家用電器、家用電器、旅游產品等)提供供應鏈集成解決方案。),走橫向產業擴張之路。 古德創建于1999年。其前身是海爾物流。它主要服務海爾集團的家電銷售,并提供一體化的分銷和安裝服務。

2013年,阿里巴巴與海爾宣布雙方將圍繞海爾旗下的日日順物流,進行28.22億港元規模的投資交易,交易完成后阿里間接持有日日順物流34%股權。日日順和阿里旗下菜鳥開展了一系列合作,首先日日順憑借其在大件家電領域成熟的配送服務能力和遍布三、四級村鎮、幾乎零盲區的末端網絡布局,在大件物流領域向菜鳥提供物流服務,面向社會化的中小企業開放剩余物流資源,將業務擴張至家具、家居等多個行業,同時日日順借助菜鳥的技術和數據服務,實現對其網絡布局、配送路線、電商庫存布局等方面的優化,幫助海爾和其他客戶實現在庫存周轉、配送效率和成本方面的進一步優化提升,構建了一套針對于家電和其他相關行業的分銷端智能化供應鏈解決方案。

準時達則立足供應端打通制造型企業供應鏈全鏈條,構建C2M2C(Component to Manufacture to Consumer)專業供應鏈管理平臺,為客戶提供互聯網時代下從原材料端到消費者端的供應鏈整體解決方案。準時達于2010年成立,前身是富士康的全球供應鏈單位,已在制造業供應鏈管理領域默默耕耘了17年,富士康這艘全球制造業航母為其提供了體量與場景的優勢,使準時達得以駕馭各種復雜供應鏈,并通過提升整體供應鏈效率創造服務溢價。

憑借與制造業合作多年的深度融合,14年開始,準時達把從配合精益生產到精益供應鏈管理的經驗和平臺開始向外界開放。一方面依托于準時達長年服務于富士康所形成的全球物流與供應鏈服務網絡和服務能力,另一方面綜合利用大數據技術、云平臺建設、物聯網信息系統集成,打造以電子制造和3C家電為核心產業的供應鏈管理實時協同平臺,打通了供應鏈上的信息孤島,全面支持內部和外部客戶的供應鏈管理和運營服務,實現“端到端”的供應鏈可視化和協同化運作。到目前為止,準時達已經實現超過40%的業務來源于富士康集團之外,并在今年于資本寒冬逆市斬獲24億元A輪融資。

從市場上來看,真正能從綜合物流服務向供應鏈管理服務延伸的物流企業均與其所服務的客戶長期深度綁定,多數是原有的客戶企業物流發展剝離而來,準時達和日日順均是這樣的背景。顯然,如沒有深度捆綁的關系,在供應鏈作為核心能力之一的制造業,很難有企業將自己的供應鏈“放心地”托付于外部企業。因此對于該類物流企業,面向未來的發展增長訴求,如何實現市場化的外向型拓展是一個必須面對的戰略議題。準時達和日日順的發展歷程提供了不少有益的啟示。

首先是有選擇的進入市場,比如日日順在向外拓展上,選擇了依托阿里和菜鳥向中小企業開放其分銷供應鏈服務平臺,這類客戶的供應鏈復雜度較低,需求標準化程度較高,易于進行市場的拓展。

其次是提供依托優勢的服務,比如準時達依托電子行業供應鏈服務領域多年的經驗積累和全球化網絡,構建其獨有的C2M2C全球供應鏈協同服務平臺,而日日順則是充分利用其強大的末端配送網絡和配送服務能力,進一步提升了網絡的規模化效應。

第三是堅持技術和互聯網+驅動作為發展的關鍵,日日順利用阿里的平臺和數據技術實現客戶引流和供應鏈服務的升級,準時達則是通過集成云平臺、物聯網、大數據分析等創新技術構建了一套供應鏈管理實時協同平臺,直擊傳統制造業客戶供應鏈信息孤島的痛點,有效推動了其市場化業務的拓展。

第四是尋找合適的伙伴以實現快速突破,在日日順的整個發展歷程中,阿里在資本與業務層面的助力對于其分銷端智能化供應鏈業務的發展發揮了巨大的推動作用。

當下,隨著我國企業的供應鏈思維日益增強,多個產業的供應鏈面臨重塑的需求,這一過程為合同物流及更多細分領域的玩家們提供了天然的利好。抓住契機順應或引導目標客戶的供應鏈轉型,機會可能在不經意間產生,舊時代的“運輸總包”們,有望隨著企業的成長,在當前還并不成熟的供應鏈管理隊伍中站穩腳跟。

互聯網所帶來的技術手段和思維方式,正在深刻影響著社會經濟發展與產業格局重塑。在物流領域,更是與產業深度融合,催生出以共享經濟、平臺經濟為代表的商業模式,優化原有交易模式、業務流程,實現了降本增效。

隨著新興企業的積極入局,“互聯網+物流”模式得以快速興起。德勤預計,其將維持兩位數的快速增長,直至2025年達到千億規模。從發達國家市場經驗看來,這類企業尚未占據較大的物流市場份額(預計小于10%),但作為行業的新鮮血液,這些新進入者在資本的助力下,依托其創新的商業模式、積極靈活的市場拓展過程確實對傳統物流企業帶來一定沖擊,也進一步推動了整個物流產業生態的豐富和發展。

撥開“互聯網+物流”風口的迷霧,德勤發現,布局“互聯網+物流”的企業主要來自兩個陣營:一是物流行業的新進入者,其特點是利用互聯網技術深入物流業務本身,改變傳統作業方式,直接參與行業競爭;二是行業賦能者,其特點是以技術與數據為抓手賦能行業,但不切入物流業務本身。

物流行業新進入者:正面出擊,顛覆傳統商業模式新進入者姿態高調,以全新的服務理念和商業邏輯創新服務鏈、激活產業鏈,經過幾年角逐與淘汰,模式逐漸清晰:

? O2O服務模式大行其道,傳統企業與新興企業朝向一致,旨在打造以客戶為中心的一站式服務體驗;

? 資源撮合匹配平臺不斷涌現,改變傳統交易模式,促使行業從分散走向集約;

? 節點生態圈單刀直入,直接把控節點這一核心資源要素,連接連接各方主體與產業,形成跨界協同。

立足客戶視角,O2O成物流行業主流服務模式

以客戶為中心,是互聯網時代的服務核心。圍繞這一理念,新興物流企業與傳統物流企業均在積極以數字科技重構物流服務全流程,通過線上便捷的業務系統與智能數據分析,提升綜合解決方案能力,升級客戶體驗、履約質量與效率。

以貨代為例,數字科技已經滲透到這個古老的行業中。Flexport、運去哪、運個貨等是這類新興物流企業的典型代表,抓住傳統物流企業在服務與信息鏈條上的短板,以先進的技術打破傳統業務模式進行突圍。他們通過SaaS能力將耗時耗人工的單向信息鏈條傳遞方式改變為實時同步觸發的網式傳播,進而改變了操作鏈條與商業鏈條,大幅提升效率、降低成本。與此同時,這類新興科技型物流企業天生具備以客戶為中心的服務意識,致力于為企業客戶提供端到端、倉到倉、門到門的一站式物流服務,大大提升了客戶體驗與業務拓展空間。以SaaS 線上系統為核心技術手段,在變串行至平臺-并行的模式后,對傳統貨代運營模式進行了根本性的顛覆。

靠著這樣清晰的思路與得當的策略,創立6年后的Flexport,已經在連年的融資潮中來到了30億+估值的隊伍中,直接比肩前十位的全球貨代。未來取長補短、繼續上行的路途仍將有重重挑戰,但歷經這短短幾年,這家公司已經積累了足夠的自信。盡管擁有線上服務能力的比較優勢,這類企業始終面臨線下履約能力的痛點。受限于發展時長、服務經驗等因素,其線下基礎設施與線路資源仍較為薄弱,這也是目前這類新興物流企業在下一步投資布局的著力點。

就在2019年2月,Flexport獲得由軟銀集團領投的10 億美元融資,也是其最新一筆外部資金。其計劃正是利用這筆資金擴大其全球物流基礎設施足跡,擴大倉儲面積,增加服務線路以及包括貨機在內的運力資源。當然,這家科技型貨代公司的野望也不緊限于補足短板,Flexport還加碼技術投入,在獲得融資后隨即升級品牌定位,目標全球貿易操作系統,意圖以大數據為基石,引領全行業顛覆性變革。

新興物流企業吹響競爭號角,傳統市場玩家也并未坐以待斃,而是積極擁抱數字化趨勢,謀求轉型。相比于新興物流企業,傳統物流企業的優勢顯而易見——豐富的線下基礎設施(倉儲、運力資源等)和穩定的客戶資源,可以利用現有的業務網絡與客戶關系,更迅速地啟動和擴展各類業務活動。

但與此同時,傳統物流企業面臨的挑戰也同樣嚴峻,比起Flexport和其他數字化貨運代理商,互聯網基因和科技創新能力是傳統企業的天然短板,其數字化建設及以數據賦能業務的道路或更加漫長。同時,內部業務架構相對復雜、在實現內部跨部門協作與資源整合方面阻力較大,也為傳統企業的數字化轉型升級之路增加了一定的障礙。客戶體驗、運營能力、支持職能的數字化是諸多舉措中的關鍵,而由于傳統企業的業務鏈條已部分地固化,自建或聯合數字化創業公司、為人員和系統注入新活力同樣是不可忽視的路徑。

在一系列試水的背后,進階的道路才剛剛開始。當下只有訂艙、支付等部分距離兩端更為接近的環節得以被打通,中間諸多更為依賴實際線下運營的供應鏈環節,如報關、倉儲、運輸和配送還遠未能實現。近年來行業高頻詞匯之一的“供應鏈控制塔”正是朝著中間流程可視化的目標而去,旨在通過數字化賦能,提升業務操作環節的效率。

德勤預見,發展勢頭迅猛的新型物流企業勢必會與逐步轉型的傳統企業在物流服務戰場正面交鋒。對雙方而言,如何充分發揮自身既有優勢,并快速補足“另一端(線上端vs 線下端)”的短板搶占先機,或通過適當擴張策略(如并購整合)實現優勢互補,將成為有效拼搶大客戶資源、并不斷擴大市場份額的關鍵。

變分散為集約,資源撮合匹配平臺不斷涌現

與發達國家相比,我國物流業始終面臨著市場集中度低、運力分散及使用效率較低等問題,特別是在運輸結構占比最高的公路貨運領域。以零擔運輸的細分市場為例,其行業集中度(CR10)僅有3%,遠遠低于成熟市場,例如美國的75%。這背后的根本原因在于信息不對稱,以及隨之產生的層層轉包的冗長交易鏈條和眾多交易主體。

隨著互聯網信息技術在物流領域的滲透和應用逐漸成熟,特別是交通部在2016 年開始推動無車承運人試點以來,大量的創新型平臺公司進入市場,推動了整個行業的商業模式創新。以滿幫為代表的資源撮合平臺不斷涌現,通過整合社會化運力資源形成運力池,連接連接貨主及貨代企業形成訂單池,輔以大數據和AI技術進行精準匹配連接,實現物流資源的配置優化,顯著提高了存量資產的使用效率。以公路運輸市場為例,平臺的出現有望使車輛空駛率從目前的40- 50%下降到20%左右。可以說,平臺經濟這一互聯網時代的典型商業模式正在推動著我國物流行業從分離走向連接、從無序走向集約。

但類似其他行業的互聯網平臺企業,物流行業的平臺企業也面臨著盈利性難題,主要的掣肘在于,其一,平臺整合的運力多為外協運力,平臺對其的實際控制力和履約服務的質量難以保證,易引發貨源訂單不穩定的問題;其二,平臺最初多以補貼等方式吸引運力資源加入,并用后市場增值方式來穩定運力資源,但補貼不能持續,平臺的用戶流量與粘性根本無法保證,后市場服務價值更無從談起;其三,交易支付環節未完全打通,延伸服務的價值尚未釋放。

面對重重挑戰,資源撮合平臺正在摸索出一條應對之路,放棄單純依靠信息匹配的模式,逐步走向重視履約的道路。它們在單純信息撮合匹配的基礎上,打通交易平臺,構建交易閉環,釋放數據價值,并基于沉淀數據,拓展車后市場與金融等延伸服務,以增強用戶粘性。

同時,隨著資質的獲取探索無車承運人的模式,依托實際場景,構建上下游生態體系,形成完整的履約交付結算鏈條,承擔對合同、資金、貨物、運輸責任的管控。滿幫們都秉承這一思路,更印證了完整鏈條的重要意義。在此基礎上,再進一步構建高門檻自營運力池,向真正承運的方向發展,也許正是這類原本的“飛單平臺”著陸的方式。

切中樞紐資源,節點生態圈模式有的放矢

區別于前述的O2O物流服務模式和資源匹配模式,一些物流市場的新進入者直接把控節點/樞紐這一物流環節中的核心要素,自下而上整合物流資源。線下建立物流節點,組建一張全國性的“地網”,作為實體骨干基座。卡行天下、傳化智聯以自建節點的方式整合資源,天地匯等企業則是通過加盟迅速鋪開網絡。這類企業以線下網絡支持線上交易,通過數字化技術構建由信息和數據組成的一張“天網”,以線上平臺連接物流鏈路上貨主、貨代、運輸公司等需求主體,實現各要素的協同。“天網”與“地網”融合聯動,創造了豐富的業務場景和數據積累。節點生態圈企業以此匹配金融、車后市場、信用評級等服務,構建多方共贏共生的生態系統。

傳化們在公路貨運領域積極跑馬圈地的同時,港口領域也迎來港融大數據等拓荒者。這家聚焦天然航運樞紐的企業對港口物流模式進行了再造,將港口傳統業務線上化,作為端口沉淀物流數據,同時連接多方主體;基于大數據技術,為物流價值鏈條的參與者匹配資源、提供增值服務,拓展出港口物流的生態圈。區別于公路港,海港在管理上歸屬地方政府,這一管理制度成為港港互通的重要阻礙。海港是否能效仿公路港,組建節點間聯動的實體網絡仍在探索中。

可以預見,線下樞紐資源與網絡作為此模式的基石,將是參與者們的必爭之地。未來線下網絡的發展速度與覆蓋規模將是比拼重點。為更快更好地鋪開網絡,卡行天下積極融資,傳化智聯背靠上市企業獲得資金支持,天地匯探索出有效落地的加盟合作模式。“地網”與“天網”的服務質量、交易場景的豐富性與交易閉環則是提升流量粘性、沉淀高價值數據的根本,各企業正積極提升產品能力與服務水平以應對這一挑戰。除大數據應用與變現外,更為根本的問題也亟待攻克。

對于由線下重資產起家的節點生態圈企業,其發展壯大是全方位、系統性的工程,需要通過不斷的探索與創新,迭代、完善、豐富公司的業務發展邏輯,全面提升用戶體驗,響應市場需求。在此過程中,線下重資產的運營風險始終是必須面對的對手;路港、園區內部與相互之間的復雜構造,物流業務流程環節及數據的整合,也對信息系統及相關基礎設施提出了極高的要求——而這本又是它們所不那么擅長的。

物流行業的賦能者:另辟蹊徑,填補技術與數據缺口

自動化、大數據、人工智能、區塊鏈等新興科技正重新定義信息與數據的聯通和傳遞方式,深刻影響著物流業務鏈條的各環節。這些科技手段不僅助力物流行業降本增效,甚至影響業務的底層邏輯進而重構行業價值鏈。技術已不再作為行業的“副產品”存在,而是不斷反向創造需求與價值,成為行業發展的新動能。

許多弄潮兒投身這片藍海,即選擇以技術與數據為切入點,定位于賦能者,為行業、產業生態圈各參與主體提供增值服務,推動整個物流行業的自動化與智能化發展。這類科技與數據企業以軟件或硬件為基礎入局,靶向更具價值的衍生服務,按技術基底與服務內容的不同,可分為智慧物流科技企業、第三方數據技術平臺、物流大數據公司三大陣營。

智慧物流科技企業:以智能軟硬件及解決方案為核心

G7、維智、銳特、云鏈科技、易流科技、GT Nexus、大疆創新等企業是此陣營的代表。這些企業將某項或多項新興科技(如物聯網、區塊鏈、云計算、人工智能等)深度應用于物流行業,通過提供智能硬件、智能軟件以及整體解決方案,實現物流業的信息聯通、智能作業、深度協同、資源共享。同時基于實時數據捕捉與海量數據沉淀,提供包括數據分析與挖掘、智能交易匹配、車后市場精準營銷等衍生服務,實現行業整體的降本增效。

GT Nexus成立于1998年,從海運電商平臺這一“訂艙翻譯官”為起點,現已成為全球領先的供應鏈管理云計算平臺,是典型的智能軟件解決方案提供商。GT Nexus以云端數據傳遞為基礎,連接大型品牌與其合作伙伴,基于模塊化的應用程序靈活滿足各主體的個性化需求,為多方主體提供統一的平臺。亦即,云化的軟件方案提供者,為客戶提供訂單管理、工廠管理、財務管理、物流管理的可定制化云平臺。云計算使得這張網絡由靜態變為動態,當任意一方數據連接發生變化時,與之相關的數據都會相應更改。越來越多用戶看準這一優勢選用其產品,GT Nexus因此沉淀了大量商業信息,網絡效應愈發明顯,網絡價值不斷攀升。通過對沉淀數據進行分析和整合,GT Nexus更好地為客戶提供多種物流解決方案,幫助客戶實現資源協同、成本結構優化,并開展分析、報送等增值服務,挖掘數據價值。

G7 則充分挖掘物聯網的想象空間。G7 以硬件設備為起點,通過智能終端連接貨車、貨主、運力主、司機,獲取大量實時感知數據與流量資源;近期,G7更是開始與主機廠合作研發G7智能掛車和智能化自動駕駛卡車,進一步從根源上增加數據采集的觸點,從而圍繞硬件走出特別的路徑。

對于技術型企業而言,同質化競爭與服務模式創新的挑戰歷來是它們面臨的最大桎梏。一方面,企業需保持核心技術突破與創新,構筑技術壁壘以鞏固技術的核心競爭力,同時不斷進行產品與服務的創新,G7作為細分行業領頭羊的不斷嘗試,正是最好的例證。另一方面,突破單一服務模式的關鍵在于尋求數據點或硬件設備點連接的協同效應,開發其信息沉淀的價值,以此挖掘客戶需求并拓展更多維的衍生業務。GT Nexus由電商平臺到供應鏈技術服務商的轉型,依靠的是在前者實施過程中所積累的數據;而G7在近年來大力發展的物流金融業務,同樣是基于連接產生的數據。

第三方數據技術平臺:起步業務疲軟,轉向第二戰場

物流活動具備多環節、大范圍的特點,貫穿在各個物流流程環節及其參與方之間的信息來源多、分布廣、體量大、動態性強,但只有準確、暢通、及時的信息流才能有效控制和協調各項物流活動的運行。我國物流行業信息孤島問題積弊已久,第三方數據平臺企業瞄準行業痛點,以數據連接為起步業務,通過技術手段實現數據互聯互通,為客戶提供一站式數據傳輸、獲取、查詢、可視化等基礎服務。其后基于所沉淀的數據資源,依托專業數據處理能力和挖掘數據價值,提供行業洞察。

然而,物流信息化已逐漸成為行業共識,相應技術亦不斷推陳出新,持續突破,基礎數據連接的業務需求將不斷被壓縮,盈利性不容樂觀。如何開拓粘性高且附加價值大的衍生業務成為企業的關鍵課題。

因此,數據平臺類企業必須尋找和建設新的核心競爭力以應對挑戰,而這一過程刻不容緩。事實上,E2Open在收購INTTRA后將提供“INTTRA by E2open”專用產品,幫助I N T T R A 客戶實現運輸管理和港口系統集成,增強客戶黏性,并開展大數據應用服務。與此同時,另外一家海運訂艙平臺貨訊通(CargoSmart)也做出了有益嘗試。后8005基于海運數據沉淀,開發功能強大的數據應用,提供船期對比等功能提高客戶的船運規劃水平,以超越訂艙的基礎工作,通過數據增值服務找到新的生存空間;同時也在數據應用業務之外,提供文檔管理、合同管理等解決方案服務,向船運管理軟件與解決方案供應商的方向積極轉型。因此,訂艙服務出身的企業要超出訂艙服務本身的局限,需要的更是基于大數據的深度產品開發,利用以往的沉淀,為新階段的發展打下基礎,在軟件服務、數據管理、供應鏈云端服務等方面實現新突破。

物流大數據公司:站在行業風口,持續探索盈利模式

不難看出,數據來源對這類企業而言是一切服務的前提和業務生存的根本,企業需持續獲取數據以保持業務穩定,同時保證數據的質量以挖掘更多價值。國際航空運輸協會(IATA)便是把控高質量數據來源實現長足發展的典范。這家國際航空公司間的民間聯盟最早只是行使管理職能的情報匯集,但隨著行業的發展,發揮手中數據的價值、為各成員單位提供服務也一并成為了國際航協的新職能。通過向各會員收集關于機場、貨物、乘客、流量的數據,經過脫敏處理后深入挖掘潛在信息,從而提供關于乘客、流量的預測分析,這樣的結果也以付費獲取權限的模式取得盈利。同時,協會還開發出多種面向會員的高附加值咨詢服務,如空域流量優化和重新設計,貨運和航站樓設施規劃等,充分盤活了行業協會的資源,實現了以大數據賦能行業發展的時代目標。

誠然,在數據概念持續“發熱”的年代,單純依靠數據的加工與分析提供服務意義重大,但僅通過數據服務實現真正盈利,似乎還很難是當下的主旋律。

究其根源,客戶及其需求推動業務產生,業務運行主導數據沉淀,大數據的價值必須結合場景才能落地。數據技術能力是企業的立身之本,但數據從哪里來,數據的精確性、全面性、時效性如何保障,則似乎是更接近本源的問題。同時,當代國內的企業還在數據思維建立的初期,即便部分先行者業已通過數據挖掘出新的價值,教育市場依然任重道遠。在這樣的背景下,由免費到收費的商業模式也自然需要相當的時間被人們接納。此外,如何增強大數據對物流場景的滲透,開發更多高附加值的衍生服務,形成更為完備的盈利模式,將是這類企業恒久面臨的課題。

京東物流:以履約服務為核心,依靠基礎設施與技術能力對外輸出

京東物流的道路從自建、自營、自主履約開始。從京東倉到京東快遞,憑借大規模、全覆蓋的自營網絡,京東對物流各個節點都享有極強的掌控力,建立了高時效、高質量履約服務的根本保障。在未來,京東物流將朝著三大目標持續邁進:“提升網絡效率和標準服務能力、健全全面供應鏈服務能力、強化科技領先和平臺化能力”。

京東物流的第一要義便是其龐大自建網絡的持續發展布局,在夯實倉、干、配物流服務本質的同時,如是路徑更為未來的供應鏈戰略目標打下基礎,為技術發展創造出充足的空間。而隨著與菜鳥的正面網絡競爭日漸增強,兩大巨頭的比拼早已走出國門。在去年618的戰略發布中,京東物流明確提出要搭建以中國制造通向全球、全球商品進入中國的“雙通網絡”,采取“830樞紐布局”,即國內八大物流樞紐加全球三十大核心供應鏈節點的全球化布局。隨之通過設立海外倉、開通跨境專線、智慧化多式聯運等方式,實現體驗和效率的雙重優化,力爭實現全球智慧供應鏈基礎網絡的構建。

縱向深入、打造全面供應鏈服務能力是其服務能力導向的必由之路。而對于京東來說,利用其電商網絡所連接和發展的客戶資源,展開個性化的服務模式構建業已見到曙光。截至目前,在消費品領域,京東物流已協助李寧完成了B2C與B2B業務在供應鏈端的融合,實現了庫存共享、倉內調撥,解決了調倉和補貨的高運輸成本,使供應鏈更加靈活;為徐福記打造了“無界工廠”的模式,提供消費者數據洞察,并通過去中間化的短鏈物流模式幫助徐福記實現供應鏈的扁平化改造。

制造業方面,京東為戴姆勒提供定制化的輪胎供應鏈解決方案,則更是聯手上演了“速度與激情”。京東物流承攬后者的輪胎配送業務,取代傳統模式——經由配送中心或供應商直送——實現當天或次日的極速送達,在首批服務上線的18家上海4S店,甚至能夠實現2小時達的目標,一舉將戴姆勒旗下品牌配件B2B訂單的供應能力提升到新的水平。未來,隨著京東網絡布局和智能技術的發力,供應鏈解決方案模式將能夠進行更大范圍、更廣行業覆蓋的推廣延伸。

技術賦能則是京東在業務擴張背景下的又一種可能。智能化戰略使得京東物流積累了在無人技術、物聯網、人工智能等領域的強大技術能力,以及包括業務拓展、終端服務、運輸管理、分揀中心、運營支持等多個模塊在內的業務支撐系統。這些物流科技為京東物流提供了通過技術賦能進行變現的可能。未來,京東物流將致力于研發全自動物流中心、無人機、倉儲機器人等智能物流項目,滿足更多應用場景與行業用戶需求,向社會全面開放,成為供應鏈基礎設施服務商與解決方案供應商。

同時,京東物流面臨的挑戰也不容忽視。自建體系尤其是倉庫的大規模投入帶來了巨大的成本,京東真正實現穩定盈利尚需時日,但成本壓力的背后,留給集團的時間也是有限的。

菜鳥網絡:以平臺模式整合行業資源,積極探索服務變現

阿里以其一貫的平臺模式思維建立物流體系,旨在通過數據驅動和社會化協同,打造一張全球智慧物流骨干網絡,整合倉配、快遞、末端等多個物流環節的從業者,建設物流行業的“公共基礎設施”。菜鳥網絡以物流企業的數字化能力(如菜鳥云)為核心、以基礎設施(如菜鳥倉)為串聯節點,最大化挖掘各環節合作伙伴的協同潛力,力圖實現整個物流生態圈的降本、提質、增效。

但社會化資源整合的背面則是網絡組織的松散。菜鳥網絡CEO曾公開表示,菜鳥只搭建平臺,不參與快遞企業的競爭,履約服務方面也并不親力而為。但社會化物流企業正極力嘗試避免被菜鳥網絡管道化,雙方互相依存與牽制。為保證履約服務水平,菜鳥網絡不得不通過控股等方式加強對網絡的控制力與話語權。截止2018年,菜鳥與阿里已實現在物流、干線、智能倉儲、最后一公里等模塊的全面投資布局。

整合社會化資源后,菜鳥積累了大量數據產出。結合其數據處理能力,開始探索盈利方式,搭建了純數據服務、數據產品、數據交換、數據應用、數據設備等服務模塊對數據進行變現。依托其基礎設施與科技儲備,菜鳥更向合作伙伴提供倉配一體化等物流服務方案,進行物流云等技術賦能。菜鳥的終極目標之一,更是以淘系電商的海量貨源為基礎,貫通集團資源,以數據為核心,通過建立數據標準、數據交換的軟硬件基礎設施、開放的數據應用/交易市場和機制,建設快遞行業的物流大數據平臺。

菜鳥網絡的挑戰主要來源于盈利模式與流量入口。作為平臺,不具備實際履約能力的菜鳥網絡若要實現盈利,很大程度上受制于生態圈建設的完善程度和生態粘性。菜鳥需持續挖掘數據、技術與基礎設施價值,向外輸出服務變現。起步于服務C端客戶的目的,菜鳥網絡更善于提供標準化的物流產品與服務,而其客制化能力與行業經驗面臨明顯缺口,不具備物流服務體系構建的“自主權”,開拓大型B端客戶將較為艱難。相較之下,以物流需求相對標準化的小體量B端客戶作為突破口從而撬動整個B端市場,逐步實現流量入口的擴張,或許是菜鳥切實可行的路徑。

在電商與物流相互成就的年代里,菜鳥和京東兩派在相似的目標下,走著完全不一樣的道路。阿里依托強大的電商商流,掌控了分配物流訂單的權力,菜鳥平臺通過連接各環節參與主體,不做實際的履約,有效派發訂單提升行業整體效率,獲取了數據方面的優勢;京東則自營起家,自建電商平臺及物流體系基礎設施,培植了實力強勁的后端物流服務能力,兌現著高質量的履約,建立了地面供應鏈服務的優勢。

總體而言,菜鳥有著“加盟制”網絡帶來的更強的數據能力,京東則在倉儲方面秉承自營優勢而略勝一籌。配送方面,菜鳥網絡模式下的第三方配送有一定的成本優勢,但平臺業務接入的快遞公司服務標準不一,體驗和時效性上略遜色于京東。但京東物流開始了高標準的加盟“同化”,菜鳥也在頂著“背離不做物流的初心”四處拿地,二者終究都靠向了共同的根本目標。

在兩派爭奪的同時,更多電商企業也發展著自己的物流品牌,除主打自營或完全依靠第三方構建網絡外,更多企業選取了兩種模式結合的道路,結合的方式普遍為當當網“倉儲自建+配送外部合作”模式。同時,各企業也發展了差異化的經營特點,蘇寧的冷鏈和云倉、唯品會的航空貨運、亞馬遜的“物流+”綜合解決方案等,其背后既是自身電商背景的不同,又有著關乎企業愿景的考量。電商物流這一獨特的細分行業,勢必會在未來繼續占據著獨特而重要的地位。

商業模式革新重構物流行業生態體系

縱觀各類物流企業商業模式特征,我們發現其服務內容按照與實際物流業務的“參與度”,可劃分為如下三個層次:

第一類是物流核心業務的從業者,它們專注在各個環節進行著物流行業的價值創造,或是履約倉、干、配的基礎物流服務本身,或是作為合同物流商,為目標企業發揮著從供應,生產到分銷的“物流總包”職能,再或則是深入客戶企業的經營,充當著后者的供應鏈管理者角色。

第二類是物流活動的“組織者”,他們充分借助互聯網賦能,通過網絡平臺的構建組織運力資源,實現供需匹配,輔以線路規劃、調度監控等效率提升方面的服務,支持物流活動的運行。同時,組織者們也逐步構建“地網”,對所參與的物流活動施加更為實際的把控。

第三類則是立足物外,為物流活動提供各類輔助支持的企業。它們基于科技與數據,提供設施、設備、信息、數據等服務,從而賦能整個行業的發展。

各陣營企業布局于不同圈層,并在其中進行著橫向的位移與縱向的躍遷,推動著物流行業競爭者聯盟的洗牌與格局的不斷變遷。

傳統物流企業未來將繼續充當著物流行業的核心力量,并不斷通過業務拓展,實現盈利能力和議價能力等領域的自我突破。行業頭部企業將逐步縱向延伸業務鏈以提升自身服務價值,而中小物流服務商則將專注于降本增效和基礎物流服務領域的橫向擴張。在轉型過程中,通過擁抱數字化建設,挖掘優勢的線下資源,實現潛能協同,將成為重中之重。

新進入者由物流活動組織服務切入市場,但單純依靠組織服務難以實現長久發展與盈利。未來,該類企業或逐步走向物流履約,切入物流核心價值鏈,并不斷擴大線下資源網絡,直面與傳統物流企業的競爭,向更高價值的供應鏈管理服務邁進;或做大流量,深化技術和數據能力,探索創新產品與服務,構建盈利能力較為強大的生態圈。線下物流資源控制力或生態圈服務水平是此陣營企業未來能力構建與發展的核心。

科技與數據企業專注于物流活動支持,是行業的賦能者,持續支持行業的智能化發展。這類企業未來將依靠數據連接與沉淀向物流組織活動服務深度延伸。深化大數據分析挖掘技術,構建差異化的科技/數據產品與解決方案是這類行業的立身之本。

電商物流擁有對C端資源的掌控優勢,成為物流行業的重要一級,利用其社會化資源協同網絡或自建網絡體系,未來將繼續深化在已圈定服務領域的業務布局,同時也將進一步向B2B供應鏈解決方案拓展。數據與技術驅動的智能物流體系、供應鏈科技解決方案和線下網絡資源的有機結合將是這類企業的獨特優勢,但目前局限于分銷鏈端,短期內未能滲透到流程復雜、專業要求較高的工業鏈端,尚無法擊穿全鏈條。無論是菜鳥和京東都仍在探索如何通過構建連接更多產業合作伙伴的平臺,實現對于更為復雜的產業供應鏈的延伸和滲透。

多維度整合成主導趨勢,履約服務與平臺生態圈或成終點

物流行業的重構是動態的進程,各陣營企業從不同模式起步,相互滲透、影響。未來,不同的力量將朝著各自的終點前進。德勤認為,面向未來履約服務與平臺生態圈兩種可能的終點,攜帶組網、承運等物流業務基因的玩家將走向核心物流企業的定位,專注于實際的服務履約;而不以物流業務作為主業的企業,如信息平臺、技術提供商等,則傾向于打造穩定的盈利模式,以構建生態圈或加入某個平臺的形式存在。前者參與行業運行的同時,后者將作為核心業務的補充,占據較小的市場份額,從資源配置效率、運營效率、服務水平和服務成本等角度對物流進行支持與優化。在這樣的發展演進過程中,市場結構也將趨于整合,整合的類型既有沿著產業鏈橫向和縱向的整合,也有傳統線下業務和新興的線上業務之間的相互融合,更有在互聯網時代特有的平臺化聯盟所帶來的新興市場力量。

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