旭輝組織變革的8年抗戰

原標題:徐匯8年抗戰組織變革

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從2012-2016年第一個五年戰略到2017-2021年第二個五年戰略,徐匯在各個階段都實現了既定的戰略目標。

那么徐匯在過去的8年里做了什么?

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First Five year:Organization Expansion from 1 to 10

徐匯董事長林忠曾經說過:“2011年,徐匯將達到50億。我們希望在五年內達到500億英鎊,成為全國前20大住宅企業。” 但徐匯不僅追求“快速增長”,還追求“持續、穩定、高質量的快速增長”。除了每年40-50%的復合增長率外,還必須實現每年不低于12%的凈利潤,嚴格控制不超過70%的凈負債率。這三個指標共同構成了徐匯成功的三角模型!

在徐匯從2012年到2016年的前五年,在管理方面,“重點是組織和人才。"

徐匯在2012年已經進入了大約10個城市;除了上海,大多數城市只有一個項目。 對徐匯來說,當時的組織控制模式相對簡單:集團控制力強;大約有700-800名員工,而城市的總本質就是項目的總數。許多組織尚未完全運作。

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組織變革:如何高效、平坦?

大企業,小總部;當時,徐匯選擇成為一個優秀的總部和強大的前線。

根據作者的理解,徐匯達到500億時,集團總部的人數不允許超過150人。 2016年,徐匯實現600多億元人民幣時,除房地產顧問外,整個集團約有1800人。

精簡高效一直是徐匯的人才定位。 據研究,為了提高人均效率,徐匯自2013年以來,根據項目的全生命周期建立了完善的崗位設置標準。它基于對項目情況的定量計算,減少了游戲,動態配置了操作節點,提高了效率,并每月進行精確而嚴格的控制,從而也迫使人才升級。

"功能的轉換和擴展也發生了巨大的變化 明歌提到:“例如,當時該地區沒有投資和資本部門。” 只有集團有投資部門。 區域職能逐漸得到加強和實施。 徐匯在該地區先后設立了投資、資金、房屋修繕、市場、客戶服務等功能。 “

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人才變化:短期外部招聘,長期內生

徐匯2012,整體人才水平低 當時,城市總經理的薪酬不高,許多城市實際上更像是一個項目經理,難以控制一個多項目區域。

我們如何打破這個循環?當時,有許多回合的討論。 如何獲得、留住和激勵優秀人才;以便支持戰略著陸 最后,提出了“五高人才戰略”:

“第一批試圖招聘的中高端人才必須選對,不能選錯人。這是關鍵 明歌強調,“第一批人必須成功。如果他們失敗,變革將面臨巨大壓力。” “此外,改變的時機也非常重要 這一變化始于2012年初,當時市場正在復蘇。 時機非常重要:當選擇市場做出改變時,將沒有時間和空四處走動。選擇正確的上升時間,性能增長將更容易實現。

當一個企業沒有建立好的雇主品牌時,高層管理人員和人力資源人員作為企業的聯系人是非常重要的。 每個人都是雇主品牌的代言人。

據了解,徐輝有10多名副總裁,最短服務年限為5年。最長的十年 平均公司年齡:7-8歲 從2012年至今,不超過5名高管自愿離職。

明歌說:“2012年初,我們根據銷售額、效率進行了五年的扣減;扣除工資增長率的編制和扣除;為了確保勞動力成本的比例持續下降 他接著說:“這不僅僅是招募高收入的高層人士來維持他們的生活。” 如果這種情況繼續下去,老板必須看到你招聘的人越來越好。 發展速度越來越快,人均效率越來越高。 人均工資繼續增長,但勞動力成本的比例繼續下降。 換句話說,這些錢是通過提高效率獲得的,而不是從老板的額外利潤中獲得的。 這是一個非常重要的循環 "

據研究,自2012年以來,徐匯的人均工資每年增長15-20%。 從2012年到2016年,人均效率翻了一番多 人均工資翻了一番,達到75%。 與此同時,勞動力成本的比例在2016年降至1.7%。2012年是3%

在人才戰略方面,徐匯堅持“短期外部招聘是主要因素,長期內部招聘是主要因素”。2012年,徐匯推出徐日生招生計劃,2013年,又推出好月生招生計劃,形成校園招聘的雙重品牌。結合獵鷹計劃和社會招募摘星計劃,初步完善了內部造血機制和外部輸血機制。

到2016年,生化結束已經占500-600億戰略目標的50%以上;2018年達到60%。 今年,徐匯的目標是70%。未來,內部晉升的比例將超過80% 住宅企業的長期發展仍然依賴于內生生化人才梯隊的建設和培養。

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第二個五年:自下而上的組織變革

徐匯走過組織變革的前五年,迎來了2017年 無論從戰略層面、行業層面、組織層面還是人才層面,徐匯都面臨著更大的挑戰。

特別是在組織和人才方面,徐匯面臨幾大問題:

1。從第三梯隊的追蹤者到第二梯隊的領導者,人才爭奪“攻守易地”,徐匯開始從挖人中大量“被挖出來”;

2。擴大城市布局,拓展多種經營,管理范圍和復雜程度大幅提高;

3、事業部如何對多城市進行有效的經營和管理?以浙江區域為例:其進入了9個城市;30多個項目。而整個旭輝集團進入了70個城市。

4、如何快速進入新城市?快速提升單城市規模?

5、如何避免對個體的依賴,形成沉淀在組織上的能力?

就此,旭輝在二五戰略中提出了“組織和人才六高戰略”,是從業務、組織、文化、人才到機制,建立一個循環。

從2017年回頭看,2012年時定的組織和人力資源戰略舉措,實現度超過95%,很多舉措到今天旭輝還在實施。五年前,藍圖已畫好。到旭輝二五時期,還是在干同樣的事情。這也許就是葛明口中的“不折騰”。

2016年底,旭輝找了小發貓,探討面對千億如何去做?千億對旭輝意味著什么?組織發展如何支撐戰略和業務的實現?

的確,從500億到3000億,需要非常強大的變革和突破。

旭輝從2014年開始做多元化的人才激勵體系,包括跟投、中長期激勵,這個循環到2017年確定,但最初的目標很清晰。

2016年底-2017年的年會上,葛明曾經說過,“要把這個循環推起來,就像滾雪球一樣,一開始很慢,很累。一旦滾起來,動力和勢能很強。他會不斷加速。”

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總部大平臺+區域小集團+項目集群

“如何解決三級管控效率不如二級管控的問題?”這是旭輝在這個階段思考的問題。思考的答案是:總部是平臺,所有的業務都放到區域去。組建完這個平臺,除了投資、財務、人力、風控以外,其他事情都放到區域去。當然,IT和信息共享要一直做。

第一步,2016年起,先打造項目集群,先有一批項目總被培育起來,把每個經營單元指標扛下來。

第二步,打造區域集團,每年培育兩-三個;這個操作很謹慎,成熟一批,再試點一批。

從2017年起,旭輝開始做區域集團評價體系,每半年評估一次。要求之所以能成為區域集團,不光要達到硬性門檻,軟性還要達到要求。

而后,2018年試點三個區域集團,到2019年,旭輝共有6個區域集團。

旭輝的現狀是,一共有20個直管公司,其中6個區域集團。區域集團數量占比30%。但6個區域集團產生了1200-1300億銷售額,平均200億;相當于今年整個集團60%的銷售額。“未來再培育6-8個左右的區域集團。這是二五期間面臨的挑戰。”葛明說。

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革命的頂層:總部轉型的2019

從2017年的項目集群到2018年的區域集團試點。這場自下而上的組織變革在2019年迎來了高潮。“總部平臺轉型”是由林中、林峰兩位當家人牽頭,人力資源部承辦推動的重點項目。

這其中挑戰最大的其實集團高管的意識突破和轉型,想清楚總部平臺的定位以及組織演進的路徑,包括由此帶來職能、崗位和人才標準的變化。

以人力資源條線為例,葛明意識到,人力資源三支柱的轉型勢在必行!在旭輝BP其實從2016年開始嘗試,但重要的是共享中心需要先落地。

“我們發現BP承載的職責太多,于是要建立共享中心,解放BP、COE;讓他們去做更有價值的事情,真正助力業務驅動戰略”葛明特別強調。

目前,旭輝已經進了70個城市,組織管理工作中,有大量重復性勞動;通過共享中心,十幾個人就可以把全集團各區域近百人的事情都做了,把BP、COE逐漸解放出來。

9月30日,旭輝已實現了HR SSC的上線和使用。到2019年底,整個地產集團將全部實現共享。

“是否體驗了實現共享后的甜頭?”當筆者問及這個問題時,葛明笑了:“目前,共享平臺在上海已實現;目前正在向全國推,一個月上線兩個地區或區域。”葛明補充道:“信息系統很重要,我們今年在做很多信息系統的升級和打通。組織運轉的各項數據如果有壁壘,口徑不統一,那么效能分析也是假的。”

的確,2018年,旭輝開始做數據治理,把所有的業務數據口徑全部打通。

針對總部授權問題,要解決放得下、接得住和用得好三個問題至關重要。“1、區域有能力;2、建立完善的跟蹤和評價機制,3、共享和IT系統保證信息透明。”這是實現授權的前提。筆者認為這在行業中是有借鑒意義的。

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2021年后,旭輝會怎么做?

“目前二五計劃完成后,已經可以應對三五的挑戰了。”葛明道:那時,總部真正成為戰略投資管控性平臺。新業務培育也都成型。各區域集團成型。

筆者記得曾有人問過林中:是該為企業加冕?還是為企業家加冕?

林中的回答是,當然為企業加冕。葛明又再次強調了他對這一點的認同。

當然說來易,但踐行難。同心者同路,與君共勉!

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番外篇

葛明的個人挑戰是什么?

葛明:挑戰很大,想清楚只占20%;但要把組織變革落地是一件很復雜的事情。

比如:要實現區域集團的轉型;問題就來了,要先培養優秀的區域總裁;區域總裁不是隨便就能培養起來的。管理300-500億市場體量,我們的區域總裁要具備30強企業總裁的能力。

在這個過程中,職責、部門、人員結構都要調整;每個區域集團要有3-4個非常優秀的副總裁;他們下面又有6-8個城市總;這個孵化還是需要很多推動力和落地能力的。

組織變革是非常復雜的事情。董事長、總裁的突破、高管的轉型和突破、整個組織流程的授權,都要花很長時間打磨。這就是為什么從2018年開始,要花4年時間才能培育12個區域集團的原因。培育是相當不易的!

如何就“區域集團化戰略”,培養一個職業經理人班子?

葛明:做區域集團,要想清楚,其要達到什么樣的標準?如何評估?這是一整套系統。放得下,接得住,用的好。1.0版本;2.0版本;3.0版本;找到差距再評估,不斷地標準化,這是不斷進化的過程。區域集團成立后,它和下面集團公司的職能界面又是什么?

涉及到的機制、配備、流程是一個系統;要不斷有機運轉。要花很多時間精力磨合成熟。

對于班子儲備人才:第一要有好的業績。另外,集團的人才素質模型要分清區域集團總裁和城市總的定位區別。有哪些人能夠培養出來?集團有沒有足夠的儲備?儲備人才能不能迅速補充到集團需要的位置?這都是我們要去考慮的。同時,如何有一個好的激勵機制?既能激勵高端人才,又能保留他們。這都是培養區域集團職業經理人班子中重點考慮的要素。

葛明想說的話:

葛明:參與這場組織變革,對我來說彌足珍貴。作為人力資源工作者,我最大的成就感來自于組織越來越強大、人才成長越來越快;有越來越多優秀的同心者加入旭輝。

這幾年旭輝的成功是有道理的;我們走得扎實、不折騰!

(責任編輯:DF513)

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