山西焦煤集團實行契約化管理 落一子而活全局

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山西焦煤集團從華錦焦煤珍珠有限公司在整個集團的成功經驗開始。在過去的四年中,合同管理在整個企業中產生了明顯的積極影響。

并購和重組使山西煤炭企業進入了混合經濟時代。從那以后,各種沖突如文化沖突和管理差異隨之而來。

在國有企業與民營企業之間的思想沖突中,山西焦煤集團借鑒華金焦煤珍珠公司的成功經驗,總結了煤炭企業承包經營的新模式,并在整體上進行了推廣。組。四年來,合同管理在企業中產生了巨大的成效。

2018年,山西煉焦煤銷售收入達到1765.66億元,同比增加239.64億元,增長15.70%;盈利能力大幅提高,實現利潤48.15億元。上繳稅費150.96億元。

形勢迫使一個新想法

山西焦煤集團實施合同管理可以說是一種情況。由于“黃金十年”后煤炭市場持續低迷,該集團的二級單位大多是“老”舊煤炭企業,員工人數超過20萬人,數量大,人員多,負擔重,效率低。發展動力不足,核心競爭力薄弱。

“公司的運營和合同管理使明珠能夠建立健全的公司治理結構,并在國有企業和私營企業之間實現有效的制衡。”華錦焦煤珍珠公司黨委書記孟太平告訴作者。

華錦焦煤珍珠有限公司與大多數綜合礦山一樣,是由山西焦煤華錦公司對原明珠煤礦有限公司進行整合和重組而形成的混合所有制企業。原明珠煤礦的礦山分別保留,華錦焦煤占51%的股份,民營企業占49%的股份。

“國有企業管理規范,但管理嚴格。民營企業追求最大利益,但目光短淺。如何確保安全生產,使管理運作高效有序,并確保經濟利益?磨合和碰撞,公司逐漸達成共識。”孟太平說。

明晰了董事會和公司管理層的責任后,經過一年的磨合,珍珠公司聘請“裁判”上海東澤咨詢有限公司來計算公司的成本,以及我的,科學,團隊和階級。職責被分解,并形成了初始合同管理模型。

華錦焦煤珍珠公司的成功故事打開了山西焦煤集團的大門。 2016年底,山西焦煤精心選擇了“一企一策”試點單位實施合同管理,決心統一全集團的權利和責任,權力下放,實行合同管理。

沒有什么不同。

合同管理的模式是什么?作者獲得了華錦焦煤濟寧煤業的合同管理合同。公司與通風部門之間的合同明確規定了年度目標評估。在業務指標欄中,全年需要完成190,000米的鉆探和1,700萬立方米的開采能力;材料和配件的消耗要求準確點,每噸煤0.77元。在實施合同管理過程中,華金焦煤濟寧公司實施了可控的成本承包,輔助精細目標管理,實現了有針對性的管理和準確的評估。

解雇了兩名干部,采訪了五個部門,并對三名干部進行了公開檢查。華金焦煤2018年合同化的結果引起了轟動。濟寧煤業將2018年的合同總任務量化為166個項目,包括運營,安全,標準化和建設期限的指標。它設立了合同管理專項基金,執行準確的評估和重罰。

“評估必須是“長牙”,獎品必須有豐厚的獎勵,懲罰應該受到痛苦的懲罰。做好工作絕對是不可能的。”黨委書記崔大漢濟寧煤炭委員會認為,這確實可以使各項指標生效,他還舉例說明:如果發生工傷事故,如果是輕傷,必須從組長和團隊中撤消。如果重傷,必須將其撤離上尉的職位,不是合同目標的干部丟臉,選票,失去席位。2018年,公司收入超過9億元人民幣,人均年收入達到12萬元。

合同釋放的可能性

2018年,山西焦煤集團在22個子公司和235個基層單位中全面實施合同管理。 2019年,新團隊共同努力,在第六次工作會議上與子公司負責人簽署了《合同管理目標責任書》,進一步深化了合同管理。

合同管理已從愿景轉變為深化山西焦煤改革的新載體,已成為企業提高質量,效益,進行改革改造的有力起點。

合同管理的優勢正在逐漸顯現。 2018年,集團22家子公司中有11家實現了盈利,三家將虧損轉化為利潤,兩家減少了虧損。在提高經濟效益的同時,安全,改革和發展工作也呈現出穩定積極的態勢。

(原標題:山西焦煤集團實行合同管理,住在一個地方)

(編輯器:DF515)

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